Projek menterjemah dimulai 29/5/2006. Ianya merupakan ringkasan dari modul OUM + Nota dari laman web saya. Tujuan utama adalah untuk membantu rakan supaya mudah memahami Subjek ini.

Membuat nota bukanlah suatu perkara mudah, oleh itu saya meletakkan nota ini dalam kategori

DONATION WARE

Iaitu sumbangan dari pembaca amatlah dialu-alukan.

Sumbangan boleh dilakukan melalui akaun bank di atas nama saya: Rozaimy Baharuddin

1) Maybank 114253224132

2) RHB 2-14099-00004030

Sekiranya sumbangan wang ringgit tidak dapat disumbangkan. Cukuplah sekadar email saya di sumbangan@gmail.com apabila saudara/i memuat turun dari laman web saya. Seterusnya email sekali lagi selepas saudara/i memperolehi keputusan peperiksaan. Ini membolehkan saya mengetahui keberkesanan nota ini.

Terima Kasih kerana sudi menjadi nota ini sebagai rujukan.

Bab 10 Project Monitoring And Control (Projek Pemantauan dan Kawalan)

Pendahuluan

Pengurus projek juga harus melakukan projek pemantauan terhadap aktiviti-aktiviti yang sedang beroperasi. Apabila jadual kerja telah dikeluarkan dan projek sedang berjalan, perhatian lebih perlu diberikan untuk memastikan progres projek. Keperluan memantau adalah untuk mengetahu apa yang sedang berlaku, perbandingan dengan apa yang telah dicapai terhadap jadual dan apabila perlu, pelan dan jadual akan diulang kaji untuk memastikan projek berada dalam sasaran.

10.1 Creating The Framework (Penciptaan Rangka Kerja)

Kawalan terhadap projek dan memastikan sasaran dicapai adalah perkara yang biasa dibuat pemantauan, mencari apa yang sedang berlaku dan dibandingkan dengan sasaran semasa. Jika terdapat perbezaan diantara hasil pelan dan yang sebenar maka merubah perancangan adalah perlu dilakukan untuk memastikan projek itu kembali kepada sasaran atau sasaran yang akan diubah. Jadual di bawah menunjukkan kitar kawalan projek.

10.2 Data Collection and Monitoring (Pengumpulan Data dan Pemantauan)

Pengurus akan memecahkan aktiviti yang panjang kepada tugas yang mudah dikawal untuk jangka masa seminggu atau dua minggu. Walau bagaimanapun, pengurus masih perlu mendapatkan maklumat mengenai aktiviti bahagian yang telah siap dan meramalkan berapa banyak lagi kerja yang tinggal untuk disiapkan. Adalah sukar untuk membuat ramalan yang tepat.

Apabila terdapat produk yang bersiri, bahagian aktiviti yang telah siap mudah dibuat anggaran. Mengira nombor spesifik rekod dan susunan skrin pengeluaran boleh menghasilkan ukuran progres yang munasabah.

10.2.1 Partial Completion Reporting (Laporan Penyelesaian Sebahagian)

Banyak organisasi mempunyai piawai sistem akaun yang mempunyai lembaran masa mingguan untuk caj masa kakitangan kepada kerja individu. Buku projek masa kakitangan menunjukkan kerja yang telah dilakukan dan akan di caj kepada projek.

Oleh itu, adalah menjadi perkara biasa untuk menyesuaikan atau peningkatan pengumpulan data untuk sistem perakaunan sedai ada untuk memenuhi keperluan kawalan projek. Lembaran masa mingguan selalunya disesuaikan dengan memecahkan kerja kepada paras aktiviti dan memerlukan maklumat mengenai kerja yang telah disempurnakan dalam penjumlahan masa yang digunakan.

Salah satu cara paling popular untuk mengatasi penolakan kepada laporan penyelesaian sebahagian ialah dengan mengelak dari bertanyakan soalan mengenai bila tarikh tamat dijangkakan, tetapi perlu ditanya kepada ahli pasukan kemungkinan untuk mereka mencapai tarikh tamat seperti yang dirancangkan.

10.2.2 Risk Reporting

Salah satu cara adalah dengan menggunakan keadah lampu isyarat (traffic-light). Terdiri daripada langkah berikut:

· Kenal pasti kunci (paras pertama) elemen untuk pengkajian di dalam penggal kerja

· Pisahkan elemen kunci ini kepada elemen pemilih (paras kedua)

· Mentafsirkan setiap paras kedua elemen di dalam skala:

Green (Hijau) untuk ‘Dalam Sasaran (on target)’

Yellow (Kuning) untuk ‘Tidak dalam sasaran tetapi dapat dipulihkan’

Red (Merah) untuk ‘Tidak dalam sasaran dan dapat dipulihkan tetapi dengan kesukaran’

· Meninjau kembali semua kajian paras kedua untuk sampai ke kajian aras pertama

10.3 Visualizing Progress (Progres Secara Visual)

Bila semua data mengenai progres projek telah dikumpul, pengurus perlu membentangkannya data tersebut yang boleh memberikan kesan yang terbaik. Kaedah yang sering digunakan untuk membentangkan projek dalam bentuk gambar adalah dengan menggunakan:

a) Gantt Chart – carta yang membenarkan pengurus projek untuk melihat persimpangan masa sehingga penyelesaian dan tugas yang ada di dalam projek

b) Slip Chart

c) Ball Chart

d) Timeline Chart

10.4 Earned Value (Nilai Diperolehi)

Analisis Nilai Diperolehi (Earned value) amat popular kebelakangan ini dan ia berdasarkan nilai yang diberikan pada setiap tugas atau pakej kerja berdasarkan kepada pembelanjaan sebenar. Nilai yang ditentukan adalah kos budget asal untuk item dan ia dikenali sebagai baseline budget (Garis Dasar Budget) atau budget cost of work scheduled (BCWS). Tugas yang belum bermula diberi nilai kosong dan apabila tugas tersebut selesai, ia akan diberikan kredit mengikut nilai tugas tersebut. Jumlah nilai kredit untuk projek pada sebarang keadaan dikenali sebagai nilai diperolehi (earned value) atau budgeted cost of work performed (BCWP) dan ini boleh diwakilkan sebagai suatu nilai atau sebagai peratusan terhadap BCWS.

Teknik 0/100	Teknik 50/50	Teknik Milestone
Tugas mulanya diberi nilai 0 dan bila tugas berjaya ditamatkan ia akan diberi nilai 100% daripada nilai budget	Tugas mulanya diberi nilai 50% kemudian menjadi 100% apabila tugas berjaya diselesaikan	Tugas diberi nilai berdasarkan kepada percapaian di dalam milestone yang telah diberikan nilai sebagai sebahagian dari pelan budget asal.

Kaedah Untuk Menentukan Nilai Diperolehi

Untuk teknik 0/100 dan 50/50 boleh memberikan indicator yang tidak benar terhadap keselamatan disebabkan nilai yang diberi diawal aktiviti. Teknik milestone lebih sesuai digunakan untuk aktiviti yang mengambil masa yang lama tetapi adalah jauh lebih baik jika aktiviti tersebut dipecahkan kepada tugas yang lebih kecil.

10.4.1 The Baseline Budget (Garis Dasar Budget)

Peringkat pertama untuk membina analisis nilai diperolehi (earned value) adalah dengan mencipta garis dasar budget (baseline budget). Garis dasar budget yang pertama berdasarkan kepada pelan projek dan menunjukkan ramalan perkembangan di dalam nilai diperolehi melalui masa. Nilai diperolehi mungkin diukur dalam nilai kewangan tetapi untuk kes seperti insentif kakitangan projek seperti pembangunan perisian, adalah menjadi perkara biasa ukuran diperolehi dinilai dalam bentuk person-hour atau work-days.

10.4.2 Monitoring Earned Value (Pemantauan Nilai Diperolehi)

Selepas mencipta Garis Dasar Budget (baseline budget), tugas seterusnya adalah memantau nilai diperolehi (earned values) sepanjang projek berjalan. Ini dilakukan dengan memantau tugas yang perlu diselesaikan. Begitu juga dengan rekod BCWP, kos sebenar seitap tugas boleh dikumpulkan sebagai kos sebenar untuk prestasi kerja (actual cost of work performed, ACMP)

Budget Variance

(Budget Varian)

Boleh dikira sebagai:

ACWP – BCWS

Ia menunjukkan darjah perbezaan diantara kos sebenar dengan kos yang dirancang

Schedule Variance

(Jadual Varian)

Jadual varian diukur term kos sebagai:

BCWP – BCWS

Ia menunjukkan darjah perbezaan diantara kerja yang telah disiapkan berbanding dengan perancangan. Contoh, jadual varian dalam masa menunjukkan darjah di mana projek yang berada dibelakang jadual.

Cost Variance

(Kod Varian)

Boleh dikira sebagai:

BCWP – ACWP

Ia menunjukkan perbezaan diantara kos budget dan kos sebenar untuk menyiapkan tugas. Ia juga menunjukkan ketepatan anggaran kos asal yang telah dibuat.

Performance Ratios

(Prestasi Ration)

Dua ratio selalunya dijelaskan:

Cost Performance Index, CPI = BCWP/ACWP

Boleh juga digunakan sebagai indek ‘value for money’. Nilai lebih besar dari satu menunjukkan kerja yang telah disiapkan adalah lebih baik dari perancangan asal.

10.5 Prioritizing Monitoring (Keutamaan Pemantauan)

Dalam situasi tertentu, apabila pasukan projek memerlukan keutamaan untuk sesetengah perkara. Senarai kepentingan boleh digunakan untuk menentukan paras pemantauan seperti jadual di bawah:

Priorities (Keutamaan)	Penerangan
Critical Path Activities (Aktiviti Laluan Kritikal)	Sebarang kelewatan pada laluan kritikal akan menyebabkan tarikh penyelesaian projek akan lewat. Akitiviti laluan kritikal mempunyai keutamaan paling tinggi untuk dilakukan pemantauan
Activities with Less than a Specified Float	Sebarang aktiviti yang mempunyai sedikit float, mungkin akan menggunakan float ini sebelum pemantauan aktiviti biasa membawa masalah kepada perhatian pengurus projek. Ada menjadi amalan biasa untuk memantau dengan dekat semua aktiviti yang kurang dari satu minggu ‘free float’
High-risk Activities (Aktiviti Berisiko Tinggi)	Aktiviti yang berisiko tinggi mesti dikenal pasti sebagai sebahagian daripada awal profil latihan profil risiko. Sekiranya kita menggunakan pendekatan tiga anggaran PERT, kita akan menandakannya sebagai berisiko tinggi untuk aktiviti yang mempunyai masa perbesaan yang sangat tinggi. Aktiviti seperti ini akan diberi lebih perhatian kerana kemungkinan berlakunya kelewatan atau terlebih belanja.
Activities using Critikal Resources (Aktiviti mengunakan sumber yang kritikal)	Akitiviti boleh menjadi kritikal kerana kosnya sangat tinggi. Kakitangan atau sumber lain mungkin hanya boleh digunakan pada masa yang terhad, terutama sekiranya mereka yang melakukan pemantauan berada diluar pasukan projek.

10.6 Getting The Project Back To Target (Mengembalikan Projek Ke Sasaran)

Salah satu tugas pengurus projek ialah mengenal pasti masalah kelewatan dan acara yang tidak dijangkakan, dengan meminimakan kelewatan dan gangguan kepada pasukan projek, cuba mengurangkan kesan masalah tersebut. Dalam kebanyakkan kes, pengurus projek cuba memastikan jadual projek tidak berubah dengan banyaknya. Ini dapat dilakukan dengan memendekkan masa untuk aktiviti-aktiviti yang tinggal atau memendekkan keseluruhan masa projek yang masih tinggal.

Terdapat dua strategik untuk dipertimbangkan apabila menyediakan pelan untuk mengembalikan projek ke sasaran. Cara pertama dengan memendekkan laluan kritikal atau mengubah keperluan aktiviti yang perlu didahulukan.

10.6.1 Shorten The Critical Path (Memendekkan Laluan Kritikal)

Masa keseluruhan projek ditentukan oleh laluan kritikal, maka dengan mempercepatkan laluan yang tidak kritikal tidak akan mempercepatkan tarikh siapnya sesuatu projek tersebut.

Membuat pujian ke atas kakitangan yang bekerja keras mungkin akan memberi sedikit kesan, namun peningkatan sumber yang ada untuk aktiviti kritikal banyak membantu dalam mempercepatkan sesuatu projek disiapkan.

Paras sumber boleh dipertingkatkan dengan membuatkan mereka boleh digunakan pada jangkamasa yang lama. Oleh kerana itu, kakitangan mungkin akan meminta kerja lebih masa sepanjang aktiviti yang dijalankan dan sumber pengkomputeran juga harus boleh digunakan sepanjang masa termasuk hari cuti.

Jika cara di atas tidak memcukupi untuk menyelesaikan masalah, pengurus projek boleh mempertimbangkan meletakkan lebih sumber yang efisen pada aktiviti-aktiviti laluan kritikal atau melakukan pertukaran diantara aktiviti kritikal dan aktiviti tidak kritikal.

Semua kaedah yang dinyatakan di atas boleh digunakan untuk memendek masa aktiviti kritikal sehinggalah projek dapat dibawa masuk untuk mengikuti jadual asal.

10.6.2. Reconsider the Precedence Requirements (Menimbang semula Keperluan Yang Dibuat Dahulu)

Cubaan untuk memendekkan aktiviti kritikal terbukti tidak mencukupi, langkah seterusnya adalah untuk menimbang semula halangan tersebut kerana terdapat aktiviti-aktivit yang menjadi punca kepada kelewatan menyiapkan aktitiviti lain. Projek asal yang telah dibuat selalunya mengandaikan suasana ideal dan situasi kerja yang biasa. Terdapat situasi untuk mengelakkan berlakunya penghantaran projek dari berlaku kelewatan adalah dengan melaksanakan aktiviti-aktiviti yang belum bermula yang tidak perlu menunggu aktiviti lain siap. Contoh: adalah menjadi satu kebiasan latihan dibuat selepas sistem disiapkan. Untuk mengelakkan keseluruhan projek lewat ditamatkan, latihan boleh dilakukan sebelum keseluruhan projek siap.

Satu cara lagi untuk mengatasi halangan adalah dengan memecahkan aktiviti tersebut kepada sub komponen yang boleh terus bermula. Contoh: Pengguna boleh membuat lakaran kasar yang diambil spesifikasi sistem dan kemudian memperbaikinya sejajar dengan perubahan yang berlaku.

10.7 Change Control (Kawalan Perubahan)

Dalam sesetengah keadaan, keperluan perisian diubah kerana pengguna menukar keperluan mereka kerana berlakunya perubahan pada polisi syarikat atau mereka baru mendapat idea yang bernas apa yang mereka perlukan sebenarnya. Perubahan dalaman juga merupakan suatu yang kritikal, contoh: terdapat perkara yang tidak sejajar dengan spesifikasi program apabila proses kod dimulakan, dan ini memerlukan beberapa perubahan dilakukan kepada spesifikasi. Apabila perubahan berlaku, kawalan teliti perlu dilakukan kerana perubahan dalam satu dokumen selalunya akan memerlukan dokumen lain turut terpaksa diubah

10.7.1 Configuration Manager’s/Librarian Role (Peranan Konfigurasi Pengurus/Pegawai Perpustakaan)

Sebarang perubahan terhadaap dokumentasi adalah menjadi tanggungjawab pegawai perpustakaan, pengurus konfigurasi atau pegawai perpustakaan projek. Antara tugas mereka adalah:

(a) Kenal pasti semua item yang boleh berubah kawalan (change control)

(b) Penentuan dan pemeliharaan (maintenance) terhadap tempat penyimpanan berpusat untuk semua salinan asal (master copies) untuk dokumentasi projek dan produk perisian

(d) Rekod pemeliharaan (maintenance) untuk siapa yang mempunyai capaian item di perpustakaan dan status setiap item di dalam perpustakaan.

10.7.2 Change Control Procedures (Prosedur Kawalan Perubahan)

Prosedur Kawalan Perubahan yang mudah untuk cara sistem berkerja mungkin mempunyai langkah berikut:

(a) Seorang atau lebih pengguna yang ingin melakukan perubahan perlu mendapat kebenaran daripada kakitangan pembangunan (development staff)

(b) Pengurusan pengguna (user management) akan mempertimbangkan permintaan tersebut dan jika ianya diluluskan, pemohonan tersebut akan diberi kepada pengurusan pembangunan (development management)

(c) Pengurusan pembangunan akan menugaskan kakitangan tertentu untuk melihat permintaan tersebut dan membuat laporan kegunaannya dan kos yang terlibat jika ingin melakukan perubahan. Mereka juga akan menilai produk lain yang mungkin akan mendapat kesan dari perubahan yang dilakukan.

(d) Pengurusan pembangunan melaporkan semula kepada pengurusan pengguna mengenai apa yang diperolehi dan pengurusan pengguna akan menentukan sama perubahan tersebut ingin dilakukan.

(e) Satu atau lebih developer mempunyai hak untuk memperolehi salinan utama produk yang akan diubah.

(f) Salinan akan diubah. Dalam kes komponen perisian, ini akan melibatkan mengubah kod dan ‘recompiling’ dan juga pengujian.

(g) Apabila pembangunan versi baru produk disiapkan, pengurusan pengguna akan diberitahu dan perisian tersebut akan diedarkan kepada pengguna untuk ujian penerimaan (acceptance testing).

(h) Apabila pengguna berpuas hati dengan produk tersebut, mereka akan memberikan kelulusan untuk digunakan pada operasi. Salinan utama (master) untuk konfigurasi item akan ditukar.

10.7.3 Change in Scope of a System (Perubahan Terhadap Skop Sistem)

Menjadi perkara biasa saiz sistem untuk Projek Pembangunan IS meningkat dengan pantas. Salah satu sebabnya adalah perubahan terhadap keperluan yang diminta olen pengguna.