Projek menterjemah dimulai 29/5/2006. Ianya merupakan ringkasan dari modul OUM + Nota dari laman web saya. Tujuan utama adalah untuk membantu rakan supaya mudah memahami Subjek ini.

Membuat nota bukanlah suatu perkara mudah, oleh itu saya meletakkan nota ini dalam kategori

DONATION WARE

Iaitu sumbangan dari pembaca amatlah dialu-alukan.

Sumbangan boleh dilakukan melalui akaun bank di atas nama saya: Rozaimy Baharuddin

1) Maybank 114253224132

2) RHB 2-14099-00004030

Sekiranya sumbangan wang ringgit tidak dapat disumbangkan. Cukuplah sekadar email saya di sumbangan@gmail.com apabila saudara/i memuat turun dari laman web saya. Seterusnya email sekali lagi selepas saudara/i memperolehi keputusan peperiksaan. Ini membolehkan saya mengetahui keberkesanan nota ini.

Terima Kasih kerana sudi menjadi nota ini sebagai rujukan.

Bab 6 Projek Risk Management (Pengurusan Risiko Projek)

6.1 Jenis-jenis Risiko (Type of Risk)

Risiko, ketidak kepastian dan peluang amat berkait rapat. Bila risiko terjadi, dengan kepakaran para peniagaan ia boleh ditukar kepada peluang yang baik. Begitu juga sebaliknya apabila mendapat peluang yang baik, mungkin akan terdapat risiko yang menyebabkan projek itu gagal.

Rajah menunjukkan hubungan risiko bergantung kepada tahap makumat dan ketidak pastian.

Project Risk Management (Pengurusan Risiko Projek) di definasikan oleh

PMBOK sebagai:

“ ..proses sistematic untuk mengenal pasti, menganalisis dan bertindak balas terhadap risiko projek... [sepanjang kitar hayat projek]”.

Ianya melibatkan memaksimakan keputusan peristiwa positif dan meminimakan kesan terhadap peristiwa tersebut.

APM mendefinasikan risiko sebagai:

“.... faktor yang boleh menyebabkan kegagalan mencapai objektif projek”

atau menyekat kejayaan objektif yang telah ditentukan.

Secara amnya, penerimaan model pengurusan risiko boleh dipecahkan kepada beberapa bahagian seperti rajah di bawah:

Rajah Model Pengurusan Risko (Risk Management Model)

Model Pengurusan Risko (Risk Management Model) – didefinasikan oleh APM Bok sebagai:

“ ... satu cara pendekatan formal terhadap proses yang berlawanan daripada pendekatan bisikan hati (intuitive)”

Jadual di bawah menunjukkan pelan pengurusan risiko yang dicadangkan untuk menghadapi risiko yang mungkin akan dihadapi

Pelan	Bagaimana?
Define Objectives (Menentukan Objektif)	Tentukan skop kerja anda dan pelankan kejayaan anda. Ini dilakukan dengan menentukan apa yang perlu dicapai untuk kejayaan dan menentukan asas untuk menghadapi risiko dan keputusan dimasa hadapan
Identify Risk (Kenal Pasti Risiko)	Kenal pasti kawasan (areas) yang berisiko, ketidak pastian dan haalngan, yang mana boleh memberi kesan kepada projek, dan hadkan atau menghalang anada dari mencapai objektif
Quantity Risk (Kuantiti Risiko)	Menilai risiko dan menentukan keutamaan pada tahap risiko, ketidak pastian dan kuantiti kekerapan ianya berlaku dan kesannya.
Develop Response (Memajukan Tindak Balas)	Menentukan bagaimana anda bertindak balas terhadap risiko yang telah dikenal pasti, menghapuskan, meringankan, memalingkan atau menerima
Risk Control (Kawalan Risiko)	Fungsi kawalan risiko adalah melaksanakan pelan pengurusan risiko. Ini mungkin melibatkan latihan kepada ahli kumpulan, dan komunikasi kepada semua stakeholder. Risiko dan persekitaran kerja yang senantiasa berubah, adalah penting kawalan berterusan dilakukan dan menilai tahap risiko dan kebolehan anda untuk bertindak balas dengan efektif.

6.2 The Risk Management Process

Untuk mengurangkan risiko, pengurusan risiko perlu:

· Memastikan semua risiko diberi perhatian dan pastikan risiko tersebut dikenal pasti.

· Berkemampuan untuk mengenal pasti risiko yang bakal berlaku pada sesuatu projek.

· Membuat penilaian terhadap kemungkinan berlaku risiko setaip perkara.

· Membuat penilaian risiko terhadap kesan yang mungkin berlaku.

· Kaedah atau formula yang boleh digunakan untuk mengelakkan risiko dari berlaku.

· Membangunkan kaedah untuk memperbaiki keadaan apabila risiko tidak dapat dielakkan.

· Menentukan tahap risiko tersebut dan mengambil tindak balas yang sesuai.

Pengurusan Risiko juga perlu menentukan siapa yang bertanggungjawap pada setiap risiko yang berlaku.

6.3 Risk Management Responsibility (Tanggungjawab Pengurusan Risiko)

Siapakah yang bertanggungjawap dalam menguruskan risiko? Pengarah Urusan (Managing Director) adalah bertanggung terhadap Ahli Lembaga Pengarah dan pemegang saham untuk menguruskan risiko dalam syarikat tersebut. Walau bagaimanapun, tanggungjawab ini akan diwakilkan melalui susunan atau kedudukan di dalam sesuato organisasi. Di mana Pengurus Projek bertanggungjawab terhadap risiko projek, pengurus lain bertanggungjawab terhadap risiko di dalam jabatannya. Proses meletakkan tanggungjawab risiko akan diberi kepada pegawai bawahan secara konsisten dimana pengurusan risiko menjadi satu isu yang penting. Pengurus pada setiap peringkat terlibat di dalam membina pelan pengurusan risiko bertanggungjawab untuk mengenal pasti, mengukur, tindak balas dan kawalan terhadap risiko yang akan memberi kesan terhadap skop kerja mereka. Sama seperti pengurusan teknik yang lain, mereka harus bertanggungjawab untuk memastikan ahli kumpulan mereka memahami risiko yang akan mereka hadapi di dalam konteks skop kerja mereka dan merasa bertanggungjawab terhadap akibat yang akan berlaku hasil dari tindakan mereka.

Disaster Recovery (Pemulihan Bencana): apabila berlaku bencana yang tidak dirancang, yang menghalang syarikat anda dari melaksanakan fungsi perniagaan kritikal dalam suatu jangkamasa, dan akibatnya berlakunya kerosakkan atau kerugian, syairkat anda perlu membina pelan pemulihan bencana (disaster recovery plan).

Objektif pelan pemulihan bencana adalah untuk mengurangkan kesan atau akibat hasil dari berlakunya bencana kepada paras yang boleh diterima. Tanggungjawab untuk membangunkan dan melaksanakan pelan pemulihan bencana mesti di berikan kepada pengurus terpilih sebagai sebahagian daripada pelan pengurusan risiko syarikat anda. Maka sekiranya berlaku bencana, pelan akan dibangunkan, dikemaskini dan fungsian kumpulan akan bersedia untuk melaksanakannya. Oleh itu pengurus projek perlu bekerjasama dengan pengurus pemulihan bencana untuk menubuhkan pelan pemulihan bencana untuk projek tersebut, terutama kerja-kerja yang tidak dilindungi oleh pelan pemulihan bencana syarikat.

6.4 Define Objektives (Mentakrifkan Objektif)

Risiko mungkin mungkin ditakrifkan sebagai sebarang acara atau halangan yang menghalang anda dari mencapai matlamat dan objektif projek. Kerana itu, adalah perlu pada peringkat awal untuk mentakrifkan matlamat dan objektif dengan terperinci. Pertimbangkan projek tersebut, piagam projek, cadangan projek, bersama dengan pecahan struktur di bawah:

· Subdivided oleh stakeholder

· Subdivided oleh projek pengurusan pengetahuan kawasan (Jadual 1)

· Subdivided oleh OBS – jabatan (Jadual 2)

· Subdivided oleh WBS – pakej kerja (Jadual 3)

· Subdivided oleh halangan (internal & external)

Struktur ini akan menyediakan rangka kerja logikal untuk mengecamkan, menyatakan kauntiti dan tindak balas terhadap risiko. Pendekatan yang bersistematik boleh membantu memastikan risiko dan peluang yang ada tidak terlepas pandang.

Pengetahuan mengenai PMBOK boleh dikembangkan untuk memasukkan operisi perniagaan lain:

· Jualan dan Pemasaran (Sales & Marketing)

· Rekabentuk dan Pembangunan (Design & Development)

· Pendidikan dan Latihan (Education & Training)

· Sistem Komputer (Computer Systems)

Project Management Knowledge Areas (Projek Pengurusan Kawasan Pengetahuan)	Objektif
Scope Management (Pengurusan Skop)	WBS, Senarai Gambar (drawing list)
Time Management (Pengurusan Masa)	CPM, Jadual Barchart
Cost Management (Pengurusan Kos)	Budget, Penyata Aliran Tunai
Quality Management (Pengurusan Kualiti)	Pelan Kualiti Projek, Pelan Kawalan Kualiti
Integration Management (Pengurusan Penggabungan)	Perancangan dan Kawalan
Human Resourcce Management (Pengurusan Sumber Manusia)	OBS, Histogram Sumber
Communication Management (Pengurusan Komunikasi)	Pelan Komunikasi
Risk Management (Pengurusan Risiko)	Pelan Pengurusan Risiko
Procurement Management (Pengurusan Pemerolehan)	Jadual Pemerolehan

Jadual 1: Objektif Subdivided oleh Kawasan Pengetahuan

Risk Management Integrated (Pengurusan Risiko Bersepadu)

Membangunkan Kriteria Penilaian Risiko (Risk Assessment Criteria) terhadap risiko yang boleh dinilai dan keputusan boleh dibuat. Kriteria ini boleh berdasarkan keperluan operasi, teknikal, kewangan, perundangan, sosial dan kemanusiaan. Ianya boleh terdiri daripada halangan dalaman (Internal) dan luaran (external) yang mana telah anda tentukan batasnya:

· Projek Dalaman (Internal Projek)

· Koporat Dalaman (Internal Corporate)

· External

Jadual 2: Objektif oleh Jabatan OBS

Jadual 3: Objektif oleh WBS Pakej Kerja (Proforma)

6.5 Risk Identification (Kenal Pasti Risiko)

Menarifkan objektif perniagaan anda daripada salah satu struktur pecahan di atas, langkah seterusnya adalah mengenal pasti kawasan yang berisiko dan ketidak pastian yang boleh menghalang matlamat anda untuk mencapai objektif. Rancang dengan baik agar dapat menghalang berlakunya kegagalan. Kenal pasti merupakan satu tugas berat dan paling penting dalan proses pengurusan risiko, ini kerana jika anda tidak dapat mengenal pasti risiko, ianya akan dikeluarkan dari dianalsis dengan lebih lanjut dan dengan ini anda mungkin tidak akan melakukan sebarang tindakan terhadapnya. Proses kenap pasti risiko tidak sepatutnya berlaku sekali sahaja, tetapi merupakan satu proses yang berterusan, kekerapan bergantung kepada tahap risiko tersebut di dalam sesuatu projek dan senarai mesyuarat.

Mengunakan senaria objektif anda sebagai saat permulaan, pertimbangkan untuk menambah dua kolum untuk mengenal pasti punca dan kesan senario. Ini boleh dibuat dalam dua arah:

· Sebab Menjejaskan (Cause to effect) – sekiranya punca ini terjadi, apakah kesannya terhadap objektif?

· Kesan Yang Disebabkan (Effect caused by) – Apa yang boleh menghasilkan kesan yang tidak diingini atau kerosakan?

Kenal pasti risiko mesti merupakan satu proses sistematic yang memastikan tidak satu perkara pun terlepas pandang. Dengan menambahkan satu kolum, kombinasi risiko boleh juga dipertimbangkan. Risiko yang kecil boleh bergabung menjadi sesuatu yang kompleks dan berada di dalam berbagai senario yang boleh menghasilkan risiko yang cukup besar. Teknik untuk mengenal pasti risiko ialah:

· Analisis rekod lampau dan membaca laporan dengan teliti (Analysing historial records adn closeout reports)

· Soal selidik berstruktur (Structured questionnaires)

· Temuduga Berstruktur (Structured interviews)

· Brainstorming

· ‘Checklist’ berstruktur

· Carta Alir

· Keputusan yang diasaskan kepada pengetahuan dan pengamalan

· Analisis Sistem

· Analisis Senario (apa-jika)

Kejayaan teknik ini bergantung kepada bagaimana pasukan pengurusan risiko dipilih dan dibawa bersama-sama. Peluang untuk berjaya boleh dicapai sekiranya mempunyai pasukan yang seimbang, bersatu, berpengalaman, judgment, pembaharuan keusahawanan, kreativiti, bersemangat, pasukan pakar runding dalaman dan luaran.

Pengalaman (Experience): Kehidupan seharian memberikan kita pengalaman untuk mengenal pasti risiko yang ada, terutama yang berkaitan dengan masalah dan situasi yang mana kita pernah menghadapinya atau memerhatinya pada masa lalu. Kesedaran dan penilaian akan di ikuti oleh pengetahuan dan judgment.

Data Lampau (Historical Data): Belajar dari pengalaman lalu merupakan pangkalan data yang komprehensif yang berkait rapat dengan pengalaman, tak kira sama ada data tersebut diperolehi dari dalam atau luar. Laporan masa lalu merupakan informasi yang perlu dicapai secara dalaman.

Soal selidik, temuduga dan brainstorming adalah kaedah untuk memperolehi idea dan maklum balas dari rakan sekerja, stakeholder, pengguna, jurutera, pembekal dan agensi kerajaan.

‘Checklist’, pecahan struktur dan carta alir adalah kaedah untuk mengumpul dan subdivide maklumat untuk dikumpul dan dibentangkan.

6.6 Why Projects Fail (Kenapa Projek Gagal)

Banyak sebab projek boleh mengalami kegagalan, antaranya adalah kelemahan pengurusan projek. Pengurus projek selalu menilai sama ada projek tersebut apabila mencapai sasaran masa, kos dan kualiti.

(a) Inovasi (Innovation)

Sekiranya paras inovasi anda terlalu rendah terhadap produk, produk tersebut mungkin tidak dapat bersaing dipasaran. Tetapi sekiranya paras inovasi terlalu tinggi, anda mungkin akan cuba menyelesaikan masalah rekabentuk seumur hidup anda.

(b) Persetujuan (Concurrency)

Persetujuan dalam membangunkan produk anda sebelum pengguna menetapkan keperluan mereka. Dengan kata lain mesti ada prototaip sebelum pengguna boleh membuat keputusan untuk memilihnya.

Gagal mengenal pasti minat stakeholder, terutama mengenai alam sekitar. Contoh: Concorde merupakan penciptaan yang berjaya, tetapi merupakan malapetaka kepada alam sekitar.

(d) Komunikasi (Communication)

Kapal penyelidik NASA di Mars terhempas dimuka bumi Mars kerana kesilapan penukaran ukuran metric dan imperial semasa rekabentuk.

(e) Skop Kerja (Scope of Work)

Salah faham mengenai skop kerja adalah merupakan masalah biasa yang menyebabkan projek gagal:

· Bercampur dan kekeliruan; tugas, spesifikasi, kelulusan dan arahan khas.

· Menggunakan bahasa tidak tepat atau kurang jelas; contoh: hampir-hampir, yang terbaik, lebih kurang atau agak-agak – boleh menyebabkan berlakunya kekeliruan, dua makna atau salah tafsir.

· Projek tidak mempunyai corak, struktur atau urutan kejadian. Teknik WBS dan CPM tidak digunakan.

(f) Projek IT (Project IT)

Projek IT mempunyai rekod yang buruk dalam menyiapkan sistem di dalam budget yang ditetapkan:

· Hanya 18% Projek perisian siap dalam budget yang ditetapkan

· 50% terlebih budget

· 30% terlalu mahal dan ditinggalkan sebelum disiapkan

Penyebab lain yang menyebab projek gagal adalah:

· Tidak bekerja rapat dengan pelanggan

· Anggaran yang teruk

· Perancangan tidak cukup

· Penilaian dan kawalan yang tidak cukup

· Kekurangan komitmen

· Maklumat tidak lengkap.

· Perancangan yang buruk – peralatan dan perkakasan tidak dapat diperolehi dalam waktu yang ditetapkan

· Kekurangan kefahaman teknik pengurusan projek

· Kekurangan sokongan dari ahli pasukan

6.7 Risk Quantification (Hitungan Risiko)

Setelah mengenal pasti barisan risiko, langkah seterusnya adalah mengukur keberangkalian risiko itu terjadi dan kesannya atau akibat kepada projek tersebut. Prihatin utama Hitungan Risiko adalah menentukan kawasan risiko yang mana perlu didahului dan dibuat tindakan apabila sumber adalah terhad. Keutamaan risiko akan menentukan kawasan risiko yang mana perlu diselesaikan dulu.

Matrik Keberangkalian/Impak (Probabilility/Impact Matrix): Plot matrik keberangkalian risiko akan terjadi terhadap impak kepada projek (jadual di bawah). Pembilangnya adalah High (tinggi), Medium (pertengahan) atau Low (rendah), dengan ini ia akan memberikan 9 kemungkinan matrik.

Matrik Keberangkalian/Impak

Untuk risiko yang sering berlaku berulang kali(recurring), mungkin terdapat maklumat statistik yang boleh digunakan (contoh: kehilangan hari bekerja pada cuaca tidak baik). Untuk risiko yang jarang berlaku (non-recurring), analisis berbentuk subjektif perlu ditentukan keberangkalian ianya akan berlaku.

Keutamaan (Priority): Hasil dari hitungan risiko mesti dalam bentuk jadual WBS (lihat jadual di bawah) yang mana menunjukkan risiko yang dikenal pasti, pembilang dan keutamaan sesuatu risiko. Dengan mempunyai sumber terhad adalah penting untuk menetapkan risiko yang mana perlu ditengahkan dahulu.

Jadual Objektif, Risiko, Keberangkalian, Kesan dan Keutamaan

6.8 Risk Response (Gerak Balas Risiko)

Setelah risiko dikenal pasti, pembilang (quantified) dan ditentukan keutamaan, anda sekarang perlu membangunkan Gerak pelan Balas Risiko (risk response) yang mana menakrifkan cara untuk melawan risiko dan menambah kesempatan yang ada sebelum ianya berlakunya. Tahap risiko mesti dibandingkan dengan kriteria yang telah ditetapkan sebelum ini dan kemudian akan ditentukan darjah keutamaan untuk menghasilkan keutamaan pengurusan. Terdapat deretan tindak balas yang perlu dibangunkan sebelum fasa perancangan:

· Menghapuskan Risiko (Eliminate Risk)

· Meringankan Risiko (Mitigate Risk)

· Memalingkan Risiko (Deflect Risk)

· Menerima Risiko (Accept Risk)

Tidak ada satu cara yang eksklusif – tindak balas anda mungkin merupakan kombinasi dari semua di atas. Langkah semulajadi selalunya adalah cuba menghapuskan risiko tersebut sepenuhnya, sekiranya gagal sekurang-kurangnnya mengurangkan risiko tersebut. Dan untuk risiko yang masih ada, pilihan yang ada adalah cuba untuk memalingkan risiko tersebut atau menerima risiko tersebut tetapi perlu menyediakan pelan kecemasan. Semua tindak balas tadi melibatkan wang, maka analisis manfaat-kos (cost-benefit analysis) perlu dilaksanakan, ini kerana mungkin dengan menerima risiko tersebut adalah lebih menjimatkan kos daripada cuba menghapuskan risiko tersebut.

(a) Menghapuskan Risiko (Eliminating Risk)

Lihat dari berbagai sudut untuk menghapuskan risiko sepenuhnya – sama ada dengan membuang punca kepada risiko itu berlaku atau mencari tindakan alternatif lain. Keadaan seperti ini perlu diberi pertimbangan semasa fasa konsep dan rekabentuk, dimana waktu tersebut tahap mempengaruhinya adalah tinggi dan kos untuk menukarnya adalah rendah.

(b) Meringankan Risiko (Mitigating Risk)

Untuk meringankan risiko bermakna mengurangkan keberangkalian risiko berlaku dan impaknya. Ini dapat dicapai dengan menggunakan teknologi yang telah terbukti dan piawai untuk memastikan produk tersebut akan berfungsi. Membina prototaip, simulating dan membuat model adalah tiga metod yang mana berkongsi pengertian dalam menggunakan gambaran untuk melakukan penyelidikan untuk membuat pilihan dari aspek keperluan dalam usaha memastikan akibat (kesan) atau kesesuaian pilihan tersebut.

Prototaip adalah merupakan ‘mock-up’ yang berfungsi untuk melakukan penyelidikan kawasan memastikan pengujian yang dijalankan diterima.

Model adalah gambaran kecil perhubungannya dengan keadaan sebenar fizikal.

Rajah menunjukkan manfaat terhadap kos dalam mengurangkan risiko

Pindahkan risiko (sebahagian atau keseluruhan) kepada pihak lain. Ini dapat dicapai dengan cara penjanjian, penyimpangan, ikatan penjanjian dan insuran.

6.9 Contracting (Penjanjian)

Kontrak projek bermaksud untuk mengalihkan risiko, selalu hindar risiko tersebut dari pelanggan dan berpindah kepada kontraktor. Gambar rajah di bawah menunjukkan bagaimana kontrak boleh membuatkan pelanggan dan kontraktor risiko.

· Kontrak Harga Tetap (Fixed price contract)

· Kontrak Kos Plus (Cost plus contract)

· Kontrak Kadar Unit (Unit rates contract)

· Kontrak Turnkey

· Kontrak Perkongsian (Partnership contract)

· Kontrak BOOT

Risiko Kontrak

(a) Kontrak Harga Tetap (Fixed Price Contract)

Juga dikenali sebagai ‘lum sump price’. Kontrak ini memerlukan kontraktor menyiapkan semua skop kerja untuk harga tetap yang mana telah tertulis di dalam kontrak. Kontrak ini akan memasukkan semua kos berkait dengan buruh, barang, kilang (plant), inflasi dan risiko. Skop kerja yang terperinci diperlukan dari pelanggan sebelum kontraktor boleh masuk tender – ini efektif dalam menghalang jejak dengan pantas diantara rekabentuk dan pembangunan. Setelah projek bermula, sebarang perubahan di dalam skop kerja mesti dilakukan rundingan semula. Kontrak jenis ini semakin popular dikalangan pelanggan kerana ia melepaskan banyak risiko projek kepada kontraktor. Walau bagaimanapun, risiko inflasi selalunya diterima oleh pelanggan dalam bentuk punca peningkatan.

(b) Kontrak Kos Plus (Cost Plus Contract)

Juga dikenali sebagai reimbursable (bayar balik wang yang telah dibelanjakan), kontrak plus-fee. Kontrak kos plus boleh katakan kontrak yang paling flesibel, dimana semua kos langsung dibayar oleh pelanggan dan terdapat perjanjian yang dipersetujui untuk memberikan bayaran atau peratus keuntungan kepada kontraktor. Kontrak jenis ini selalu digunakan pada awal projek apabila terdapat banyak perubahan rekabentuk, yang memerlukan kontraktor dan pelanggan berkerjasama secara dekat, kerana itu ia membenarkan proses kerja terperinci diperbincangkan. Setelah skop kerja ditetapkan, jenis kontrak boleh berubah. Contoh dari kontrak Kos Plus kepada Kontrak Harga Tetap.

Kontrak kos plus selalunya dikritik apabila kontraktor mempunyai sedikit insentif dalam mengawal kos dan peningkatan produktiviti. Oleh kerana bayaran mereka dibayar berperingkat, maka pelanggan akan memerhati dari dekat prestasi kontraktor.

Juga dikenali sebagai; billed rates, parameter costs atau schedule of rates. Kontrak jenis ini berfungsi berasaskan rundingan harga untuk kerja-kerja spesifik. Semua pembayaran akan berdasarkan ukuran kerja yang telah disiapkan dalam kadar unit. Pada peringkat tender, harga yang dinyatakan adalah berdasarkan ‘bill of material’ (BOM). Kontrak jenis ini sesuai untuk projek yang mana pelanggan tidak dapat membekal data yang mencukupi kepada kontraktor yang memboleh harga penuh diberikan. Pelanggan boleh memulakan projek mereka lebih awal tanpa perlu menunggu semua data mencukupi.

Malah dalam kontrak harga tetap, kadar unit boleh dipersetujui diluar rangka kerja dan dikenakan bayaran tambahan untuk kerja tambahan. Kadar unit menawarkan kontraktor suatu bentuk galakan untuk memaksima profit mereka melalui kecepakan. Pelanggan bertanggungjawab untuk mengukur tahap kerja yang telah dilakukan, yang mana boleh diintergrasi dengan fungsi perancangan dan kawalan. Kontrak jenis ini amat sesuai untuk projek yang mana skop kerja tidak dapat ditentukan pada peringkat tender. Contoh: Projek penyelenggaran dan baik pulih kamal

(d) Kontrak Turnkey

Juga dikenali sebagai kontrak Rekabentuk dan Membangunkan. Kontrak bertanggungjawab terhadap projek, dari fasa rekabentuk sehingglah ke fasa pemasangan. Dengan ini, ia mengurangkan input pelanggan ketahap minima sementara secara kontrak memastikan kontrakto bertanggungjawap untuk memastikan projek atau fasiliti beroperasi.

Kontraktor akan mengambil tanggungjawab tanpa berbelah bagi untuk rekabentuk dan pembinaan terhadap projek yang mana setiap kali berdasarkan prinsip pembayaran penuh (lump sum), namun secara praktikal ianya jarang berlaku atas sebab-sebab tertentu berpunca daripada gangguan majikan keatas proses projek. Secaraamnya, semakin banyak kepakaran yang diperlukan oleh majikan, maka semakin besar gangguan yang akan berlaku ke atas projek tersebut.

(e) Partnership (Pengkongsian)

Atau dikenali juga sebagai Joint Venture (kerjasama) – pelanggan dan kontraktor berkongsi risiko dan manfaat ke atas projek tersebut.

(f) Kontrak BOOT (Build Own Operate and Transfer)

Juga dikenali sebagai Kontrak BOT (build, operate dan Transfer) atau Kontrak ROT (refurbish, operate dan transfer) atau PPP (public private partnership). Memindahkan sepenuhnya risiko kepada kontraktor, bukan sahaja kepada rekabentuk dan pembinaan fasiliti, tetapi juga membiayai bangunan dan operasi fasiliti. Contoh: Kontraktor membina dan menjalankan operasi stesen janakuasa untuk 25 tahun, sepanjang tempoh itu, mereka akan mengenakan bayaran kepada pelanggan untuk penggunaan elektrik dan ini merupakan pendapatan untuk membayar harga bangunan untuk fasiliti tersebut.

Retention (Pengekalan): Pengguna akan menahan satu peratusan dari pendapatan kontraktor untuk memastikan kontraktor menyiapkan projek tersebut dengan sempurna. Selalunya sebanyak 10% dari pembayaran bulanan kemajuan projek sehingga ia mencecah nilai 5% dari nilai kontrak dan kemudian ia akan dipegang sehingga tempoh jaminan tamat.

Bond (ikatan): Kontraktor memberi tawaran kepada pelanggan ikatan (bond) melalui organisasi yang besar (Bank). Bond ini boleh disimpan sekiranya prestasi atau kualiti kerja adalah teruk. Sekiranya konraktor gagal menunjukkan prestasi yang memuaskan, pelanggan boleh mendapatkan semula gantirugi dari syarikat yang menawarkan bond tadi, yang mana mereka akan mengambil aset kontraktor untuk menuputi bond tadi. Sebahagian kontraktor memilih persetujuan untuk dikenakan pengekalan (retention), kerana mereka akan dibayar sepenuhnya apabila membuat tuntutan, ini meningkatkan aliran tunai mereka.

Insurance (insuran): Pihak ketiga yang sanggup menanggung risiko dengan adanya pembayaran premium. Insuran boleh meliputi:

· Kerosakkan harta benda secara terus

· Kerugian tidak langsung

· Tanggungjawab Undang-undang

· Tanggungjawab Perseorangan